【译文】如何证明用户体验的价值
译自：https://articles.uie.com/a-proven-method-for-showing-the-value-of-good-ux/
标题：A Proven Method For Showing The Value Of Good UX
作者：Jared m. Spool（可用性专家，用户体验工程公司创始人）
发布日期：2018 年 11 月 29 日
这段时间以来，我经常听到这样的提问：
我如何说服公司中的人们认真对待用户体验？我试着在研讨会（brown-bag sessions）给大家讲解用户体验的重要性，但没什么变化
他们已经分享了所有他们能找到的案例研究。但公司没有任何变化。
我告诉他们，我也从来没有在研讨会上成功过。但是有一种方法可以让用户体验得到认真对待。
在时间紧迫的情况下，我经常给出简短的回答：
你不需要这样做。你的公司中很可能有重要人物已经认真对待这件事。他们只是还不知道而已。
当然，有一个更有帮助，甚至更长的答案。是这样的…
第一步 ：从糟糕的体验造成的失败入手
那些无心创造伟大用户体验的公司通常会被糟糕的用户体验所困扰。好的用户体验只有通过不断的努力和关注才能产生。如果公司不关注，他们不太可能偶然发现。
我们可以衡量产品或服务设计的体验，范围从极度沮丧到极度高兴。在任何给定的时刻，这个设计要么令人沮丧，要么令人高兴。根据定义，当用户感到愉悦时体验就是好的，而用户感到沮丧时，说明体验很差。
然而，沮丧的可能不是直接用户（那些与产品或服务直接交互的人），有些间接用户，通常在公司内部，也会觉得令人沮丧。下面是一些常见的例子：
销售人员试图销售一种难以演示或解释的产品。 销售团队正在努力让潜在顾客产生购买的想法。如果竞争对手的产品看起来更简单，或者潜在顾客不明白产品或服务能如何帮助他们，他们就不愿意签约购买。销售人员想要达到销售目标，如果这个产品让他们失去订单，他们会觉得非常沮丧。
客服中心管理层对产生客服电话的糟糕设计做出响应。 用户体验差的产品可能会给客服中心团队带来过多的负担。客服中心的经理一直试图降低成本，他们很可能因为电话量的增加感到沮丧，即使答案很容易分派（“你有没有把它关了又开了？”）
研发经理看着他们的团队重写界面代码。 当开发人员第一次把用户界面弄错时，他们会花时间重构，使界面更容易使用。更明智的设计过程可以在第一个版本时就减少用户体验错误。
研发经理了解到内置功能从未被使用过。 将功能构建到不使用产品的用户是浪费资源，要么是因为这个功能不需要，要么是因为这个产品太复杂，用户无法使用这些功能。
在那些有着糟糕设计和令人沮丧的用户体验历史的公司中，通常不难找到像这样沮丧的间接用户。如果设计足够令人沮丧（通常如此），间接用户可以成为在公司中建立意识的关键。
第二步：确定挫折的成本
几乎总是这样，当一个产品或服务的设计让人感到极度沮丧时，这种沮丧就会在公司的 bottom line (“ Bottom line”指的是损益表的设计，这是一个标准的财务工具，在这个工具中，公司列出一段时间内所有进入和流出的资金。Bottom line 是报告的最后一行，我们从总收入中减去总支出。当我们提高了 Bottom line，我们就使公司更有利可图。)上显示出来。
销售收入损失导致的挫折成本。 销售流向了竞争对手，销售团队为了补偿而打折，或者消费者花了很长时间才签约。
客服费用新增导致的挫折成本。 客服中心的代表们正在花费时间接听来自用户反馈糟糕体验的电话。
生产力成本损失导致的挫折成本。 积压的工作需要更多的工作时间或阻碍公司的效率。
开发重写代码浪费产生的挫折成本。 由于团队多次重写相同的代码，开发成本很高。
开发未使用功能产生的挫折成本。 开发从未使用的功能是一种浪费，这些精力本来可以用来构筑其他东西。
只要稍微调查一下，我们就能计算这些成本。如果问题是销售损失，我们可以找销售团队估计损失的销售额。或者，如果销售团队打折是为了击败竞争对手，获得更好的设计，我们可以把他们为了赢得生意所必须给予的折扣加起来。
如果失败成本来自客服电话，我们就计算这些电话的成本。找到客服中心的预算，然后除以他们接到的电话总数，就得到了每个电话的平均成本。当我们把这个平均数乘以处理令人沮丧的用户体验功能所需的电话数量，我们就等到了这种沮丧的成本。
我们可以对损失的生产力数据做类似的事情：计算出这些人员的工资，并计算出处理令人沮丧的用户体验所产生的浪费的时间，无论是处理它（生产工人）还是创建它（开发人员）。将时间的百分比乘以总人事成本，你就得到了大致的估计值。
通常，这些大致的估算就是你引起别人注意所需要的全部。毕竟，如果这是公司第一次考虑用户体验问题，那么成本可能相当高。之前有个例子，我们发现在一家大型银行处理密码重置的成本每年花费客服中心 7500 万美元。这个庞大的数字足以迅速引起银行高级管理层的注意。
第三步：找到负责降低成本的人
这就是运气对我们有利的地方。在大多数企业中，尤其是大型企业，已经有人负责处理失败的成本问题。然而，他们可能还没意识到这点。
可能有人负责增加销售。有人负责减少客服费用。有人负责提高生产效率。有人对提高开发者的效率很感兴趣。
这些人通常很容易找到。他们很少出现在设计团队的直接管理链中。他们通常在设计团队之外的并行团队中。
一旦找到他们，他们可能会惊讶于我们正在思考他们应该负责的问题。他们很可能从来没有想过产品或服务的用户体验是他们问题的根源。他们要么从未注意到这种挫败感，要么就算注意到了，他们也不认为自己能做些什么（或者他们被告知这个问题太难解决了）。
然而，现在我们有了对公司实际成本的估算数字。而且因为我们的数字直接集中在他们的关注点上，他们往往有权力和影响力来促成一些事情的发生。突然之间，用户体验变得很重要。
第四步：请新的用户体验支持者赞助一个精益用户体验项目
Jeff Gothelf 和 Josh Seden 的开创性著作《精益设计：设计团队如何改善用户体验》的第三章被称为“用结果驱动愿景”，他们谈到了产品和服务团队如何在传统上关注功能，通过需求和交付物来推动项目。他们认为还有其他办法。
“精益设计从根本上改变了我们构建工作的方式，为我们的功能和设计选择引入战略背景，更重要的是，我们 —— 整个团队，而不仅仅是设计部门 —— 如何定义成功。我们的模板不是创造一个可交付的产品或功能。而是积极地影响客户行为或世界的变化，创造一个结果。”
减少挫折成本是一个最佳的结果。有了我们新的用户体验冠军，我们可以为试点项目获得支持。
精益设计是一种最佳的方法。我们可以从检验我们的粗略估计接近正确的假设开始。
我们将请求我们的新用户体验支持者帮助我们组建一个多学科的团队来揭示挫折的来源。通过与来自公司各个部门的成员组成一个小型特别工作组，我们可以收集更多关于挫折的准确数据，以及关于如何开始减少这些成本的想法。
计算挫折的成本，无论它来自哪里，都是推动项目的最佳指标，并创建一个可衡量的方法来评估设计工作。通过在设计团队之外找到一个高级别的支持者，我们可以在公司的一个关键部分获得曝光。我们没有在研讨会浪费一分钟来讲解好的用户体验的重要性，我们已经向公司展示了好的设计是如何让我们更有利可图。
